Odiseea lui Marcu
Ce se întâmplă când o forță de neoprit întâlnește un obiect cu neputință de clintit? „Nu mi s-a întâmplat asta niciodată“, spune Mihail Marcu (54 de ani), absolventul de Matematică devenit bancher, antreprenor, negociator, investitor, mentor, business angel și colecționar. După ce ca antreprenor și director general a scalat cu succes MedLife, ca antreprenor social, Marcu caută să scaleze modelele de succes din comunitatea de business autohtonă. În cea mai optimistă discuție pe care o poți avea la început de an, Marcu pariază pe tânăra generație de antreprenori și spune răspicat: România poate deveni un Silicon Valley al Europei.
La Mihail Marcu, parcă totul se învârte în jurul scalării, când vine vorba de business. A avut primele încercări antreprenoriale la final de liceu – o firmă de taxiuri, una de marochinărie, o brutărie. La puțin timp după absolvirea Facultății de Matematică și Informatică, a intrat în domeniul bancar, iar la 29 de ani devenea cel mai tânăr vicepreședinte de bancă din România. S-a decis să pună umărul la scalarea afacerii pornite de mama sa, Mihaela Marcu, și, în 20 de ani, a transformat-o în cel mai mare operator privat din domeniul sănătății din România. Și nu orice operator, ci primul care folosește deja drone pentru a transporta analize și probe biologice între orașe. Până la final de an speră să acopere zona Moldovei.
A condus peste 50 de achiziții naționale și internaționale, având în joc investiții de sute de milioane de euro. A ajutat la integrarea și accelerarea a zeci de companii. A inițiat zeci de start-upuri și a fost business angel pentru alte câteva zeci, a jucat rolul de coach si mentor pentru sute de antreprenori aflați la început de drum.
Tot formulele creșterii exponențiale l-au dus și la fondarea Romania Cup, prima competiție de iahting din România, sau la înființarea unor muzee și colecții de excepție. Practic, când nu a fost ocupat cu MedLife, care a rămas coloana vertebrală a activității sale, Marcu și-a canalizat experiența din zona de investment banking, finanțări și integrări în investiții în HoReCa & food, sailing sau turism. Deviza lui – „când mereu gândești cu plus, niciodată în business sau viață nu ieși pe minus“.
Discuția cu NewMoney a avut loc la câteva zile după ce Romanian Business Leaders, cea mai activă și influentă comunitate de business al cărei cofondator este, s-a reunit după o pauză de trei ani, pe fondul celor doi ani de pandemie și la începutul unui an încărcat simbolic – sărbătorește aproape trei decenii de la fondarea rețelei MedLife și 20 de ani de la implicarea sa în construirea celui mai mare operator privat de servicii medicale din România.
Cu jumătate de miliard de euro în conturile grupului MedLife, care a ajuns la o capitalizare bursieră de 415 de milioane de euro (pe 12 martie), Marcu se mai implică full-time cam trei zile pe săptămână, dar în perioadele de bugetare sau de discuții cu bancherii mărturisește că lucrează și 16 ore pe zi. Și anunță că MedLife rămâne principala preocupare, cel puțin pe termen mediu, adică până la pragul de venituri de 1 miliard de euro.
Citiți mai jos o discuția deschisă și pe un ton relaxat despre leadership, reflecții despre România și cel mai mare risc de țară, despre Europa și lume, alături de o radiografie rapidă a pieței serviciilor medicale private și planurile pe care le are în continuare.
„Duduie și în alte sectoare“
NewMoney: Cum a început 2024 pentru MedLife, an încărcat simbolic – 30 de ani de la prima clinică și 20 de când Mihail Marcu s-a implicat și a preluat poziția executivă?
Mihail Marcu: La început de an, am un obicei, îmi sun prietenii din RBL și, în general, din comunitatea de business să-i întreb cum le merge. Ei bine, am aflat că a început foarte bine pentru mai toate businessurile.
A fost o stagnare spre final de an, ceva atipic, dar brusc a devenit bun finalul lui 2023 și începutul lui 2024. Și vreau să spun că duduie și în alte sectoare, nu doar în piața noastră. Nu văd un risc macroeconomic pentru România, dar vedem cum va fi 2025.
Sunt totuși un optimist. Nu cred într-o stagnare a României în acest moment, pentru că simt această energie pozitivă, brusc oamenii nu mai pleacă, iar mulți se întorc. Avem și bani europeni. Aici, vom vedea și cum va fi după ce nu vor mai fi banii europeni, din 2027, când nu vom mai fi beneficiari, ci contributori net la bugetul Uniunii Europene. Vom avea atunci un moment de inflexiune, dar, dacă intrăm și în Schengen și vom fi pe plus cu 10 miliarde de euro, cumva se va compensa.
Pe partea politică, este în regulă să avem mult zgomot, totul e ca factorii de decizie să nu facă schimbări majore, asta este cel mai important. Să ne lase în pace. Mi-a rămas în cap un citat peste care am dat acum ceva timp – „Dacă nu știți să ajutați, lăsați-i în pace“.
– Cum va arăta MedLife la finalul anului 2024? Continuați achizițiile?
– Cu certitudine, terminăm 2024 cu peste jumătate de miliard de euro cifră de afaceri. Este un milestone (reper, n.r.) important pentru noi. Este o cifră mare pentru că sunt 500 de milioane de euro făcuți doar din servicii, adică vânzând bob cu bob. Suntem foarte mândri de ea.
De asemenea, avem pus deoparte și capital de investiții, în jur de 50 de milioane de euro. Nu-l văd folosit în perioada imediat următoare pentru achiziții, dar suntem atenți și vrem să ne confirmăm statutul de veritabil actor de M&A (fuziuni și achiziții, n.r.) pe piață.
Pe de altă parte, cu acest ritm alert de extindere, MedLife trebuie să se și odihnească. Când alergi, crești zi și noapte, la un moment dat trebuie să te mai și oprești, mai vezi ce cade din mașină.
Avem o capacitate nu numai de achiziție, ci și de integrare, iar cheia aici este cultura organizației. Suntem o companie cu disciplină financiară bine așezată. Eu am un background în banking, avem o echipă impresionantă de foști Big Four (PwC, KPMG, E&Y și Deloitte, n.r.).
Vorbesc cu fiul meu care studiază și el managementul afacerilor și îi spun – cine are cashflow-ul, P&L-ul (profitul sau pierderea, n.r.) și bugetul în față și le înțelege bine va fi și un antreprenor bun. Și nu uitați, eu sunt mai mult CEO decât antreprenor, de multe ori. Adică sunt antreprenor, da, îmi place businessul, dar sunt antreprenor cu două-trei ouă din zece, restul rămân mereu în coș.
„Suntem o carte deschisă“
– În ceea ce privește fuziunile și achizițiile, cum ați reușit să integrați atât de multe companii într-un timp atât de scurt?
– Vreau să vă mărturisesc ceva – întorcându-ne în 2004, nu am vrut neapărat să rămân în acest business. Voiam să-mi fac o firmă de leasing. După două-trei luni mi-am dat seama că pot să creez un model scalabil la MedLife. Și e foarte dificil să scalezi un business care depinde de o singură persoană – mama mea, cu o echipă de 30 de oameni. Trebuie să schimbi puțin modelul, pentru a-l putea scala. Iar un business pe care nu poți să-l scalezi, nu poți să-l dezvolți.
MedLife, dacă vă uitați, este scalat științific, un M&A făcut de la un cap la altul. Nu ne-am apucat să cumpărăm, oportunist, trei clinici într-un oraș. Suntem singurii operatori medicali din România unde poți avea un diagnostic și analizele făcute la o distanță de o oră, o oră jumătate. Aceasta a fost forța MedLife și a venit din politica de achiziții. Nu ne-am dus la întâmplare. Cine privește harta României și acoperirea MedLife, vede că nu suntem în Tulcea, Buzău, Baia Mare. Deci e simplu să deduci unde vor fi următoarele mutări – fie deschidem noi unități, fie cumpărăm ceva. Suntem o carte deschisă, într-un fel, tocmai pentru că am adoptat această strategie de dezvoltare structurală la nivel național, rar întâlnit pentru un operator medical. Practic, ne-am dezvoltat ca o companie de curierat care nu poate să ignore nicio zonă.
O altă mare realizare și particularitate a MedLife este și faptul că am devenit cea mai titrată companie de private equity din România. Practic, suntem cel mai activ fond de private equity din România ca număr de achiziții – 47 din 2011 încoace – și ca valoare. De asemenea, cel mai diversificat fond de PE românesc listat la Bursa de Valori București.
– Ce e hot și ce provocări sunt pe piața de servicii medicale din România în acest moment?
– Aș începe prin a puncta ceva foarte important – contextul în care se află România regional și global. România a crescut enorm pe partea de diagnostic și mă refer la toți operatorii medicali privați. România este una dintre țările unde poți avea un diagnostic serios și chiar mai rapid decât în țări vest-europene.
Dotarea de imagistică este peste media europeană. Și asta, pentru că sectorul medical privat s-a dezvoltat masiv în ultimii 20-25 de ani, iar concurența acerbă i-a forțat pe operatorii mari să adopte cele mai noi tehnologii. Spre
exemplu, pe partea de laboratoare, operatorii din România aleg să meargă cu Bentley, nu cu Mercedes. Adică vorbim de vârf de tehnologie – echipamente de la Roche, Abbott și posibil Siemens.
„Tot mai mulți medici se întorc în țară“
– Avem echipamente moderne, dar auzim mereu că nu avem suficiente cadre medicale. Cum a gestionat MedLife provocarea?
– Mă bucur că am ocazia să o spun răspicat – suntem într-un moment în care tot mai mulți medici se întorc în țară. Medici cu experiență și cunoștințe dobândite în străinătate, inclusiv în chirurgie. Chiar dacă ar fi prematur să vorbim despre un trend de întoarcere, există, fără îndoială, un val de revenire în țară.
Motivele țin de sentimentul de siguranță, de faptul că te întorci la familie, la bunici, la nepoți, la copii, prieteni. Desigur, este o întoarcere puțin disproporționată, în sensul că se observă mai ales în orașe mari și mai ales în cele din vestul țării – Sibiu, Alba, Cluj –, dar și în București.
Sunt medici cu experiență, cu vârste între 40 și 50 de ani, care s-au întors acasă și sunt recunoscuți la nivel european și mondial. Deși nu sunt numeroși, fiind poate de numărat pe degetele unei mâini pentru fiecare specialitate, ei marchează o schimbare semnificativă și demonstrează că domeniul medical românesc nu mai este într-un vid. Spitalele private din România au cunoscut o creștere impresionantă, oferă o alternativă reală și unde se realizează proceduri complexe, de la cardiologie la neurochirurgie.
Aș mai puncta ceva – spitalele private au reușit să schimbe percepția publică despre serviciile medicale private, au schimbat paradigma din punct de vedere al încrederii – acum, pacienții nu mai fac o distincție clară între a fi operați de un chirurg renumit într-un spital de stat sau într-unul privat.
– Câte spitale are acum grupul MedLife și la ce dimensiuni a ajuns task-force-ul medical?
– În prezent avem 14 spitale în grup, unele dintre ele achiziționate. Aș spune aici că suntem o pată de culoare în această piață, am crescut preponderent anorganic, prin fuziuni și achiziții.
La capitolul dimensiuni, e important de spus că astăzi sistemul medical public și cel privat din România sunt comparabile în ceea ce privește numărul de angajați – o realitate puțin înțeleasă de public și, uneori, chiar neglijată de Guvern. Acest echilibru între sectorul public și cel privat este caracteristic nu doar pentru România, ci pentru întreaga Europă.
În prezent, Ministerul Sănătății are circa 18.000 de angajați, fără a include personalul medical din spitalele publice. Iar MedLife are aproximativ 12.000 de angajați, cu tot cu colaboratori, ceea ce ne transformă într-un angajator semnificativ.
– Cât de importantă este infrastructura universitară și medicală?
– Este imperativ să investim masiv în construcția unor centre medicale mari, deoarece, indiferent de locație, nevoia de servicii medicale de calitate este evidentă. Iar concentrarea resurselor și centralizarea serviciilor medicale în câteva centre mari ar putea îmbunătăți semnificativ calitatea și eficiența asistenței medicale. Pacienții preferă să fie tratați în spitale de urgență mari sau în spitale universitare, unde pot găsi specialiști din toate domeniile necesare pentru a face față oricărei urgențe. Deci avem nevoie de cinci spitale publice regionale de mari dimensiuni, nu mai multe, echipate de top, care să poată face față oricărui tip de caz medical.
– Care este relația cu autoritățile și prin prisma faptului că sunteți cofondator al uneia dintre cele mai influente asociații de business, RBL?
– Factorii de decizie și politicienii au înțeles că trebuie să stea la masă și cu stakeholderii din zona capitalului românesc. Se conturează o clară intenție de dialog – cu asociațiile de business, dar și unu la unu pentru o opinie – și care înainte nu exista. Este vital să existe un dialog între politicieni și reprezentanții capitalului românesc. Iar RBL demonstrează importanța colaborării capitalului privat cu dimensiunea socială și implicarea factorilor de decizie.
– Apropo de RBL și de capitalul românesc, cât de activă mai este această asociație după cei trei de pauză cauzată de pandemie?
– Vreau să vă spun despre ceva remarcabil, ceva ce am observat la o întâlnire recentă de networking. Am întâlnit patru-cinci tineri antreprenori, cu vârste între 35 și 40 de ani, care conduc afaceri impresionante, cu venituri de două-trei milioane de euro anual. Aveau o energie extraordinară și asta e caracteristică României. Dacă bulgărele crește și se întâmplă ce am simțit eu la acea întâlnire, dacă acest elan pe care l-am simțit se menține, România chiar are potențialul de a deveni un Silicon Valley european, cum auzeam zilele trecute spunându-se în spațiul public.
Acești tineri antreprenori m-au impresionat profund. Sunt tineri care reprezintă o nouă generație în zona de știință și tehnologie. Am încercat să le împărtășesc din experiența mea, dar conversația a derivat rapid spre subiecte tehnice, ceea ce m-a făcut să realizez cât de avansați sunt. Sunt extrem de bine pregătiți. Este un semn bun pentru România și pe fondul estompării mirajului de a pleca în Vest. Dacă reușim să susținem acești antreprenori să-și urmeze viziunea, vom vedea o altă Românie.
– În cazul României, care credeți că este cel mai mare risc de țară în acest moment?
– Problema demografică a României mi se pare una dintre cele mai presante și va deveni și mai acută în anii următori. Vom fi nevoiți să alegem între a accepta imigrația sau a asista la o scădere generală a populației. Geostrategic și macroeconomic, România are o poziție favorabilă, dar, pentru a menține traiectoria ascendentă, trebuie să ne concentrăm pe creșterea populației. Ministerul Sănătății, Ministerul Familiei și primul-ministru trebuie să prioritizeze stimularea natalității ca obiectiv național major.
În acest moment însă, România nu încurajează suficient natalitatea. Și există proiecte de succes în Europa, cum ar fi în Franța, unde au fost implementate măsuri pentru a încuraja femeile active, care lucrează, să aibă copii, oferindu-le suport financiar pentru bone, grădinițe, tabere școlare și transport pentru copii. Franța a reușit să stimuleze creșterea natalității fără a se baza doar pe ajutoare sociale, ci sprijinind femeile cu cariere active să aibă familii.
Așadar, cred că abordarea strategică asupra natalității este un proiect de țară și este și un subiect al capitalului românesc. Natalitatea și dinamica populației trebuie să devină preocupări ale capitalului românesc.
„Un moment de cotitură“
– Ați fost mereu un susținător vocal al capitalul românesc. Cum îl vedeți azi, în contextul celor mai recente modificări fiscale, despre care unele voci spun că vor da o lovitură tocmai capitalului românesc?
– Am fost educat de capitalul străin, cred în capitalul străin. Iar despre capitalul românesc cred este într-un moment de cotitură. În ce sens? România este în poziția de a începe să exporte capital, iar asta ar putea fi următoarea etapă din povestea capitalului românesc. Chiar și MedLife este suficient de solidă în România pentru a exporta modelul în regiune.
– Anul acesta?
– Este un an important în ce privește poziționarea MedLife – consolidarea ca lider pe fondul unor schimbări mari care vor avea loc în piață. Nu avem un apetit să ieșim din țară până spre finalul anului, prioritatea este consolidarea rezultatelor după achizițiile de anul trecut, ne concentrăm să așezăm bine această jumătate de miliard de euro.
– Putem vorbi de o criză globală de leadership la acest moment, uitându-ne la garnitura celor care conduc în ultimii patru ani cele mai importante țări ale lumii?
– Aș spune că există nu atât o criză de leadership, cât mai degrabă o neputință a democrației. Pentru că, știm, poporul va ajunge să voteze greșit, la un moment dat – vezi Brexit, Trump etc. În mod particular, Europa suferă din cauza faptului că nu are lideri care să o unească. Există acest puternic curent naționalist, cu lideri mici care vor să se desprindă, o direcție foarte costisitoare. De aici, imensul pericol ca, în șapte-zece ani, Europa să ajungă codașă. Dacă vrem să mai avem un cuvânt de spus în fața Statelor Unite, Chinei, a Asiei, a noilor forțe globale, trebuie să fim uniți.
Apoi, la nivel antreprenorial, la fel, Europa suferă din lipsă de dinamică. Pare să prefere grevele săptămânale, în timp ce în India, China poți chema notar la 12 noaptea să-ți deschizi o firmă nouă, dacă vrei.
În acest climat, România are o mare șansă – ca dinamică performăm peste vecinii noștri. Dar e nevoie de unirea celor 360 de milioane de europeni ca și România să poată profita de propria dinamică. Avem nevoie și de o schimbare de paradigmă la nivelul societății. Cred că e foarte important ca societatea românească să se primenească la nivel de lideri autentici, oameni care au în mod legitim ceva de spus, pentru că au construit ceva. Mă refer la antreprenori absolut excepționali, care pot deveni modele. Nu trebuie să fie antreprenori mari, pot fi de dimensiuni medii, care pot face lucruri fără compromisuri.
Avem nevoie de leadership la nivel local – în Cluj, Sibiu, Constanța – pentru tinerii de 20-30 de ani. Pentru că, vă întreb, care este cea mai mare forță din lume? O idee măreață, dacă este pusă în mâna unui antreprenor (formularea îi aparține celui care a acreditat sintagma de antreprenor social, William Drayton, n.r.).